Construire un prévisionnel financier qui tient debout

Un prévisionnel financier n'est pas un exercice de comptabilité. C'est une démonstration : vous affirmez qu'en engageant telle somme, en vendant telle quantité à tel prix, l'entreprise gagnera assez pour vivre et pour rembourser. Le lecteur cherche à savoir si cette démonstration tient.

Elle tient rarement. Non pas parce que les créateurs mentent, mais parce qu'ils construisent leurs chiffres à l'envers.

1. Les trois tableaux, et ce que chacun prouve

Un prévisionnel complet en comporte trois. Ils ne racontent pas la même histoire, et un dossier qui n'en présente qu'un est incomplet.

Compte de résultat

L'entreprise est-elle rentable ? Sur une année entière : ce qu'elle vend, ce que ça lui coûte, ce qu'il reste.

Plan de financement

Avez-vous assez d'argent pour démarrer ? Les besoins du départ face aux ressources réunies.

Plan de trésorerie

Y a-t-il de l'argent sur le compte chaque mois ? Les encaissements et décaissements réels, mois par mois.

Une entreprise peut être rentable au compte de résultat et mourir faute de trésorerie. C'est même la cause de disparition la plus fréquente des jeunes entreprises, et le sujet d'un guide entier de cette série.

2. Bâtir le chiffre d'affaires par le bas

Voici la manière dont la plupart des débutants s'y prennent : « le marché de la boulangerie pèse 11 milliards d'euros, si j'en prends 0,001 %, ça fait 110 000 € de chiffre d'affaires ». C'est ce qu'on appelle raisonner par le haut, et un financeur le repère instantanément. Le pourcentage est arbitraire, donc le résultat aussi.

La méthode qui convainc part de l'inverse : de ce que vous êtes physiquement capable de vendre.

Prenons une boulangerie. Quinze heures d'ouverture par jour ne servent à rien si le four ne suit pas. Comptez plutôt : 180 clients par jour, panier moyen de 6,50 €, 26 jours d'ouverture par mois. Cela donne 30 420 € de chiffre d'affaires mensuel. Ce chiffre-là est discutable — on peut contester les 180 clients — mais il est vérifiable, et c'est exactement ce que cherche votre interlocuteur.

Trois garde-fous à passer avant de retenir votre volume :

• La capacité réelle. Un artisan seul ne facture pas vingt jours par mois : entre les devis, les déplacements, la comptabilité et les impayés à relancer, quinze jours productifs sont déjà un bon score.
• La taille de la zone. Annoncer 2 000 clients par mois dans une commune de 1 800 habitants revient à dire que tout le village passe chez vous chaque mois, nourrissons compris.
• La montée en charge. Le mois 1 n'est pas le mois 12. Personne ne vous connaît au démarrage. Un prévisionnel qui démarre à pleine capacité dès l'ouverture est le signal le plus visible d'un dossier non travaillé.

3. Séparer les charges variables des charges fixes

Cette distinction commande tout le reste du prévisionnel, et notamment le seuil de rentabilité. Elle se résume à une question : si je ne vends rien ce mois-ci, est-ce que je paie quand même ?

Charges variables

Non. Farine, marchandises revendues, sous-traitance, commissions. Elles suivent les ventes.

Charges fixes

Oui. Loyer, assurance, abonnements, expert-comptable, salaires, votre propre rémunération. Elles tombent même à zéro vente.

La différence entre le prix de vente et le coût variable s'appelle la marge sur coûts variables. C'est elle qui doit couvrir les charges fixes. Le jour où elle y parvient, vous atteignez le seuil de rentabilité.

4. Les quatre oublis qui font recaler un dossier

Votre propre rémunération

Un prévisionnel où le dirigeant ne se paie pas n'est pas prudent, il est faux. Vous devez manger. Si le projet ne tient qu'à la condition que vous travailliez gratuitement pendant deux ans, ce n'est pas un projet viable, c'est un emploi bénévole — et le banquier le formulera exactement ainsi.

Les cotisations sociales

Elles ne sont pas une petite ligne. Pour un travailleur non salarié au réel, comptez de l'ordre de 45 % du résultat. En micro-entreprise, elles se calculent sur le chiffre d'affaires, pas sur le bénéfice : de 12,3 % en achat-revente à 24,6 % en libéral. Un créateur qui les découvre après coup se retrouve avec un trou de plusieurs milliers d'euros.

Les amortissements

Vous achetez un four 30 000 €. Cette somme ne passe pas en charge d'un coup : elle est étalée sur la durée d'usage du matériel, disons sept ans, soit environ 4 286 € par an. Cet amortissement réduit votre bénéfice imposable sans sortir d'argent de la caisse. L'oublier gonfle artificiellement votre résultat et votre impôt prévisionnel.

Le besoin en fonds de roulement

Entre le moment où vous payez vos fournisseurs et celui où vos clients vous règlent, vous avancez de l'argent. Cette avance permanente est le BFR. Elle fait partie de vos besoins de départ au même titre que le matériel, et elle grossit quand l'activité grossit. Un guide de cette série lui est consacré.

5. Une règle de lecture avant de rendre le dossier

Relisez vos chiffres en vous posant une seule question : quelqu'un qui connaît mon métier trouverait-il cela normal ?

Une marge de 80 % en restauration, un loyer représentant 2 % du chiffre d'affaires, une croissance de 15 % par mois pendant trois ans : chacun de ces chiffres est possible isolément, aucun n'est ordinaire. S'ils apparaissent ensemble dans le même document, le lecteur cesse de vous croire — et il cesse de croire aussi les chiffres qui étaient justes.

Un prévisionnel modeste et cohérent obtient un prêt. Un prévisionnel flatteur et invraisemblable n'obtient rien du tout.